Forandringsmodstand: En myte misbrugt af inkompetente ledere

En af de mest skadelige myter inden for ledelse er den om modstand mod forandring. Sandheden er, at der ikke er modstand mod forandring.

Men der findes masser af inkompetente ledere, der bruger det som undskyldning, når de fejler. Som i stedet for at se på deres ledelse vender skytset mod deres medarbejderes indre psykologi og intentioner.

Det er ikke forandringer, der er modstand mod – det er den måde, forandringer gennemføres på eller vores tro på indholdet i forandringen. Den måde, vi behandler fagpersoner og mellemledere på, når vi træffer strategiske beslutninger. Og det er især den manglende evne til at kridte rammerne op for, hvordan vi skaber værdi, hvordan vi får meldt de rigtige personer ind i processen, så de har indflydelse og mulighed for at lykkes, og hvordan vi får skabt et håb, om at vi er på vej i den rigtige retning.

Det skal kommunikeres klart, så alle kan genkende sig selv i hvad deres rolle er og forstå kravene.

Mennesker trives med større ansvar og muligheder for at gøre noget ved de ting, de står med. Så når vi taler om modstand mod forandring, overser vi det virkelige problem: Modstand mod forandring er et symptom på, at vi ledelsesmæssigt har gjort noget forkert. Og katastrofen er, at vi bilder ledere ind, at det er en helt naturlig ting, at folk har modstand mod det, som er besluttet.

Vi har brug for brok
For at lykkes bedre med forandringer bliver vi nødt til at forstå, hvordan forandringer føles for de mennesker, der bliver påvirket af dem. Føles de som en trussel mod deres mulighed for at gøre deres arbejde godt? Har vi overhørt nogen i processen? Er der nogen mennesker, der mærker, at de har mindre indflydelse nu, end de havde før?

Der er altid medarbejdere, der har ønsker, forventninger og krav til den måde, vi laver forandringer på, men meget ofte bliver det fejet af banen som brok. Men vi brokker os kun til chefen, når den psykologiske tryghed er høj. Vi taler om vores ideer, problemer, tvivl og bekymringer, så længe vi har tillid til, at dem, vi taler med, vil noget godt og tror, at de ønsker at forbedre tingene.

Når den psykologiske tryghed er lav, kan det på overfladen se ud, som om forandringen faktisk går godt. For vi møder ingen kritik, vi møder stilhed. Det virker, som om folk har accepteret forandringerne.
Men det ved vi faktisk ikke. Det kan lige så godt være, at folk har givet op og er i fuld sving med at søge nyt job.

Brok er godt, hvis den vel at mærke bliver hørt af ledelsen i stedet for at ødelægge stemningen i kantinen. Når jeg hører om mange problemer, er det derfor ikke et udtryk for modstand, men et udtryk for engagement, og for at den psykologiske tryghed er høj. Det kan være hårdt som leder, men det er jo helt nødvendigt, for at vi kan gøre noget ved dem og for at vi kan løse dem sammen. Men skal det ikke være konstruktivt? Nogle ledere siger endda: »Hvis du fortæller mig om et problem, vil jeg bede dig komme med en løsning«.

Det er den sikre måde til ikke at høre om de vigtigste problemer, nemlig dem kræver ledelse og samarbejde på tværs at løse.

Jeg tror, at meget af det, vi har lært om, hvordan vi håndterer forandringer, peger i den gale retning: Det gør forandringer til noget der er svært. Til noget der alligevel ikke nytter noget og til en undtagelse til vores hverdag. Det skal ikke være en undtagelse. Det skal være noget, som vi bliver dygtige til at håndtere sammen.

3 responses to “Forandringsmodstand: En myte misbrugt af inkompetente ledere

  1. En leder der omgiver sig med viljesvage ja sigerer, bliver en svag leder, der ikke får kvalificeret input til at træffe de rigtige beslutninger.

  2. Jeg er enig i, at “brokhovederne” er dem, der udvikler virksomheden.
    Men den holder ikke, at problemet altid ligger hos lederne.
    Mange ansatte har igennem årene formået at rage nogle goder til sig, som er både produktivitetshæmmende og ødelæggende for virksomhedens udvikling. Og dem vil de ansatte ofte holde fast i til verdens ende.
    Her gælder ofte kun een medicin – fyresedlen, og ligger det uden for lederens muligheder, kommer hun til kort.

Skriv et svar

Din e-mailadresse vil ikke blive publiceret. Krævede felter er markeret med *