Derfor ødelægger mål og målinger samarbejde, sund fornuft og vores helbred

”Man får den adfærd, man belønner,” belærte den øverste leder i konsulentfirmaet os. Alle omkring bordet nikkede. Det var ikke bare logisk. Det var også en religion, og det ville give en dårlig stemning, hvis man stillede spørgsmål til udsagnet.

Når store virksomheder skulle rådgives om performance, var mål og målinger det første man så på. Det medførte altid flere KPIer, for det lettere at tilføje flere, end at afskaffe dem, der ikke virker.

Bag udsagnet lå også en anden myte: Man kan undgå den adfærd, man straffer.

Myten om belønning og straf er ikke kun udbredt i erhvervslivet, men er også en del af vores børnelærdom med pisk og gulerod. Der er kun et problem: Det virker ikke efter hensigten.

Myten om motivation gennem målsætning og målinger er regneark-ledernes våde drøm: Så behøver vi ikke forstå det faglige, men kan i stedet styre efter tal.

 

Kan man bedrive ledelse efter et regneark?

I første omgang kan vi godt tro det. For der er en ufatteligt motiverende kraft i konkrete mål. De er faktisk så motiverende, at hvis vi får mål, uden nok indflydelse og ressourcer til at nå dem, vil vi ofte overbevise os selv om, at vi skulle have gjort mere. Vi undlader at kigge på målenes relevans og ressourcekrav.

Stressede medarbejdere tror ofte, det er deres personlige fejl, at de lader sig presse. At det er, fordi de ikke kan sige fra. At de skal lære at være mindre perfektionistiske.

De tager fejl. I virkeligheden er stress noget så simpelt som en overbelastning. Og overbelastning kommer ikke af høje krav, men af manglende indflydelse og mulighed for at nå dem.

Nej, du får ikke den adfærd, du belønner. Du får den adfærd, der optimerer chancen for belønning og effektivt fjernet fokus fra at skabe værdi.

Når vi fokuserer mere på mål og belønning af resultater, end de underliggende strukturer, der muliggør det, opnår vi noget meget uheldigt: At man uddelegerer til den enkelte at ”sige fra” over for målene. At sænke sin kvalitetsstandard.

Det er dobbelt uheldigt, fordi det ikke virker på stress. Stressen er der stadig. Og det ødelægger produktiviteten på de områder, den enkelte medarbejder antager, er de rigtige steder.

Den amerikanske forsker Robert Karasek i arbejdsrelateret stress dokumenterede allerede i 1979, at når kravene er høje, og indflydelsen eller ressourcerne er lave, bliver arbejdet stressende og kvaliteten sænkes.

Alligevel er det præcis det, som karakteriserer både mellemleder-opgaven og mange fagprofessionelles hverdag: Stort ansvar. Lille indflydelse. Sætter vi ansvaret ned, mister man alt, hvad der gør ens arbejde meningsfyldt og engagerende. Faktisk giver det mere stress at vide, at man kan miste sit ansvar. Det, der er brug for, er at fastholde og øge krav, så vores arbejde bliver spændende, udviklende og lærerigt, men huske, at når kravene øges, skal indflydelse og ressourcer matche.

Det er et vilkår i mange virksomheder, at man ikke kender præmisserne for sine opgaver, inden man har taget dem på sig. Det opdages først for sent, at vi har sagt ja til for meget, nemlig når opgaven er i gang, og vi hænger på ansvaret for et godt resultat. Derefter finder man ud af, hvad budgettet egentlig er, hvem der er med til at løse opgaverne, og hvor meget de andre også har at se til ved siden af.

Det er indbegrebet af det som Rasmus Willig, ph.d. og forfatter til ”Afvæbnet kritik” kalder “den falske frihed”. For det føles, som om vi selv siger ja. Det føles udviklende, spændende og vigtigt. Og når vores indflydelse ikke står mål med kravene, tror vi ofte, at det er vores egen skyld, og hvis virksomheden også tror det, risikerer man at gentage mønstret frem for at løse det.

Myten om motivation og de gængse redskaber, der følger med – belønning og straf – er så utilstrækkelige, at end ikke hundetrænere vil forlade sig på dem længere. Når ansvar og indflydelse balancerer, kan belønning og straf virke til at skabe ønsket adfærd. Men det kan aldrig skabe det, vi i virkeligheden har brug for: Ledere og medarbejdere, der tænker selv. Kreativt og innovativt. I stedet fjerner belønning og straf effektivt fokus fra det, vi laver, til hvad andres vurdering af det, vi laver og en kamp for at positionere sine resultater som gode, frem for en dialog om, hvordan vi i fælleskab sikrer varig produktivitet.

Dermed fjernes væsentlige ressourcer fra opgaveudførelsen og medfører, at resultaterne bliver dårligere.

Vi skulle ikke have nikket den dag, men have konfronteret ham med sandheden: Nej, du får ikke den adfærd, du belønner. Du får den adfærd, der optimerer chancen for belønning og effektivt fjernet fokus fra at skabe værdi.

4 responses to “Derfor ødelægger mål og målinger samarbejde, sund fornuft og vores helbred

  1. Jeg kan rigtig godt lide udtrykket ‘den falske frihed’! Du har så ret så ret i det du skriver. Og det er så super spændende hvordan mål så skal fremforhandles på helt nye måder i fremtiden. For nogle fælles mål tror jeg stadig på at vi skal have. Den nye kunstart bliver at lære at sætte KPI’er der rent faktisk hjælper os. Som servicerer dem der skal styre efter dem til at gøre det rigtige job rigtigt. Så vi får vredet lidt på magtforholdet imellem mål og medarbejder. Mål og ledere. Aktionærer og verden. Et par Normvrid skal der til får vi er i mål med det næste paradigme.

  2. Ja, vi måler oftest hinanden på vores evne til at holde det, vi lover – og ikke på at vove det, der er muligt … og derfor ender vi med både at love og vove for lidt 🙂

  3. Jeg har helt ondt i nakken af at nikke. Hvor er det sandt.
    Fedt at nogen endelig italesætter det.

    Mugn.

Skriv et svar

Din e-mailadresse vil ikke blive publiceret. Krævede felter er markeret med *