“I skal finde løsninger på at jeg er en dårlig leder” og andet sæsonbetinget 360-graders til spild af tid

Ledelse: Lederevaluering, 360-gradersanalyse eller trivselsundersøgelser. En gang om året kører et fast ritual i mange virksomheder. Der måles på ledere og arbejdsmiljø/klima ud fra devisen, at vi får det, vi måler på, men hvornår gør processen mere skade end gavn?
Af Christian Ørsted, ledelsesrådgiver, forfatter og foredragsholder
»Hvis vi skal lykkes sammen, har jeg brug for jeres hjælp«. Alle sad stille. Helt stille. Afventende. Ingen sagde noget. Ingen var til at få øjenkontakt med. Undtagen konsulenten, som smilte bredt og entusiatisk. Hendes øjnene fulgte ikke med, men hendes stemme kvidrede:  »I dag skal vi bare sige tingene, som de er. Det gode ved Henrik er jo, at han selv kan se, at denne her måling er et problem.«
Og det var den. Et problem. Især for Henrik, for resultaterne indgik i hans eget performance-review, og betød derfor ikke bare noget for hans muligheder som leder i den nære fremtid, men ville blive liggende i HR-systemet som et monument over hans inkompetence.  Hans måling var så dårlig, at alle advarselslamper lyste i HR-afdelingen. Ja, det blev kaldt Henriks afdelingsmåling, men reelt var det jo en måling af Henrik. Ikke som menneske, men som leder. Når den er i bund kan det godt være svært at skelne, og i det her tilfælde var det endnu mere følsomt, for det var især de bløde faktorer, som det var gået dårligt med i klimamålingen.
Andre steder ville man kalde den en lederevaluering, 360-gradersanalyse eller trivselsundersøgelse og justere lidt på spørgsmålene, men præmissen ville være den samme: Vi laver undersøgelsen, fordi vi abonnerer på idéen om, at vi bedre kan styre det, vi måler på. Og det er jo dybest set også rigtigt.  Især hvis målingerne er retvisende, men hvor retvisende er et »anonymt« spørgeskema sendt ud til alle medarbejdere? Ja, hvor anonymt er det i det hele taget, når man er en mindre afdeling og alle bliver indkaldt til workshop, hvis resultaterne er dårlige? Og hvordan påvirker det resultaterne og processen, hvis det indgår et element af konkurrence om at være en god arbejdsplads eller til vurdering af den enkelte leders performance?
Giver det os blødere og mere konfliktsky ledere? Eller går de bedste, mest værdiskabende og motiverende ledere også fra undersøgelserne med de bedste resultater?
Ikke hvis man spurgte Henrik.
Han nævnte ofte, at ledelse ikke er en popularitetskonkurrence. At det nødvendigvis må være en del af jobbet at træffe og føre ubehagelige beslutninger ud i livet.  Desuden var han den tredje chef for afdelingen på to år. Var resultaterne et udtryk for, at folk havde fået nok af nye chefer? Eller var han uempatisk regnearksleder, der tromlede sine egne folk?
Inden workshoppen havde jeg talt med ham. Om det der med at tromle. Og selvom han havde temperament, meldte han selv  forbi på den konto. Næsten. For når man næsten er to meter høj, betroede han mig, ja, så skal der ikke særligt meget til, før nogen føler sig intimiderede. Jeg tænkte hvor svært det er at give feedback til en mand der allerede har en forklaring der understøtter at det ikke kan ændre sig.
»Jeg ved godt, at det er anonymt, men jeg har brug for jeres input«, sagde han og fortsatte: »Hvad vil I gerne have, jeg gør anderledes?«  Ingen svarede. Tavsheden omkring bordet var intens, for hvad svarer man, når man som medarbejder med et slag er blevet gjort ansvarlig for sin leders inkompetence og er dem som skal finde de løsninger han ikke ønsker på at han er en dårlig leder?

5 responses to ““I skal finde løsninger på at jeg er en dårlig leder” og andet sæsonbetinget 360-graders til spild af tid

  1. Hej Christian – spot on (som altid). Håber der kommer en 2’er, med dine tanker om hvordan man overordnet kunne håndtere problemstillingen.

    Jeg tænker (i den meget korte udgave) , at det i dit eksempel er de forkeret, der måler på noget på et alt for løst/tilfældigt grundlag. Forventningerne til Henrik’s kompetencer incl. de “bløde faktorer” burde være tydeligt defineret, og Henrik og hans leder burde løbede have en dialog omkring deres begges oplevelse af Henrik’s kompetencenivau incl. hvordan han mestrer relationer (ift. alle hans stakeholders).

  2. Som altid et spændende indlæg fra Christian Ørsted.

    Problemerne ved den slags undersøgelser:
    De er personfikserede – og dermed fokuserede på forhold, det er vanskeligt at ændre på kort sigt.

    Der er uklar forbindelse mellem lederens tiltag og feedback’en fra medarbejderne.

    Vurderingskriterierne er uklare: Måles lederens evne til at bane vejen for at medarbejderne kan levere gode resultater – eller er det en popularitetsmåling, hvor årsagerne fortaber sig i det uvisse eller måske er irrelevante?

    Forudsætningerne for en åben og ærlig dialog er måske ikke til stede i virksomheden, hvor der måske bruges alt for meget energi på personfnidder, interne magtkampe, politiske forhold, på at tage sig godt ud.

    En del af løsningen kunne være:
    Hyppig feedback i forbindelse med konkrete tiltag og projekter med fokus på det operationelle, den konkrete proces, hvor det er muligt at identificere, hvor det gik galt – hvilken konkret information manglede medarbejderen for at kunne løse opgaven? Hvilke værktøjer kunne forhindre, at kvaliteten overfor kunderne blev dårlig?

  3. Fint og genkendelig beskrivelse af udfordringerne med målinger og spørgsmål om trivsel og performance. Specielt det der med at holde folk som psykiske gidsler i et “nu skal vi tale åbent om de udfordringer vi har med mig”-møde.

    Hopper muligvis lidt i en helikopter, men en tanke popper hele tiden op for mit indre. Omend jeg i den grad personligt og blandt mine stress-klienter har oplevet mange versioner er “livsfarlig”, destruktiv og bare ringe ledelse, så bør vi også spørge os selv om – hvorfor ser vi så meget af det? Det kan næppe være psykopater alle sammen, så hvilke strukturelle forhold fremelsker alle disse ledere med uempatisk opførsel? Eller er det bare mere og mere sårbart al den stund af vi arbejder mere og mere med abstrakte begreber og viden, modsat skubbe rundt med tunge ting? Og hvorfor er uddannelse af ledere så voldsomt underprioriteret? Jeg er helt enig i at ledelseskvaliteten skal op, vi skal nok bare tænke mere ud af boksen i fht hvor aben skal placeres. Måske er det faktisk håbløst at måle på afdelinger og den enkelte leder alene? Hvilke rammer er der for at udføre arbejdet, hvad prioriterer virksomheden i arbejdet med de menneskelige ressourcer?
    Keep it up med de gode spørgsmål :o)

  4. SPOT ON, Christian.
    Spændende indlæg som altid, og nu glæder jeg mig til en forhåbentlig fortsættelse.

  5. Den situation har jeg som medarbejder siddet i. Fuldstændig, som du beskriver det. Med en rekordlav måling af en tidligere leder og en HR medarbejder til at facilitere en såkaldt “åben snak” om hvad “vi” kan gøre ved det. Dit indlæg, Christian, er simpelthen spot on 👍

Skriv et svar

Din e-mailadresse vil ikke blive publiceret. Krævede felter er markeret med *