Kan man straffe sig til færre fejl og bedre kvalitet?

Ledelse. Vi er nødt til at blive bedre til at tale om både egne og andres fejl, hvis vi skal håndtere dem, lære af dem og gøre det bedre. I stedet for tomme floskler, skal vi får skabt en kultur, hvor vi får talt om de rigtige ting. 

I dag ved de fleste, at en nul-fejlskultur er det modsatte: En kultur med masser af fejl.

En nul-fejlskultur giver ikke færre fejl.

En nul-fejlskultur giver en kultur hvor medarbejdere og ledere lærer, at de helst skal indberette færre fejl og problemer.

Kun de mest katastrofale ting kommer frem til overfladen, og de kommer frem senest muligt, så det er vanskeligt at gøre noget ved dem.

Vi får ikke bare mindre innovation. Mindre læring. Lavere kvalitet. Vi får også flere farlige og katastrofale situationer.

De værste steder, siger man: “Hvis du laver en fejl en gang, er det OK, men hvis du laver den samme fejl to gange…” og så hviler truslen i luften.

Et kæmpe ledelsesmæssigt selvmål, som sikrer, at man kun får indberettet ubetydelige hændelser, mens de problemer, der gentager sig pga. uhensigtsmæssige procedurer, tværfaglige skel, samarbejdsformer og systemer i stedet betragtes som isolerede, og noget den enkelte er skyld i og derfor skal disciplineres eller straffes ud af.

Dermed sikrer vi effektivt, at organisatorisk læring ikke finder sted. Vi symptombehandler og skaber individuel læring om at “her er det bedre ikke at prøve noget nyt, tage chancer eller indrømme et fejltrin”.

Når virksomheder i sådan en kultur trykker plakater til kantinen om kvalitet, innovation og samarbejde blandet op med engelske fraser som “dare to fail” – vi skal turde at fejle – så kan man hurtigt tænke sig til, hvad der mangler i organisationen, og at det er så langt fra hverdagen, at man var nødt til at skrive det på engelsk:

Her er ledelsen på bar bund i forhold til, hvad man effektivt kan gøre, men har dog erkendt, at man ikke kan sige tingene ligeud på dansk uden at blotte sin naivitet.

I stedet får man slået fast for alle, at her er et sted, hvor problemerne trives. I det mindste har man været ærlig at skrive “dare” og står dermed ved, at det kræver mod at gøre noget ved det.

Ander steder kalder man ikke på mod, men forsøger at gøre det bedre ved at kalde tingene noget mindre truende. Det lyder pænt, når man kalder fejl for UTH’er – “utilsigtede hændelser” på sygehuse, men alle ved at en UTH potentielt kan koste dyrt at indrømme eller lægge navn til.

I bedste fald koster det din tid, der er knap i forvejen, men det kan også stille spørgsmål ved ens kompetence og videre karriere.

Når ledere taler fejl og kravet om at prøve ting af, være innovativ og skabe læring i organisationen, skal blikket derfor vendes et andet sted hen end motivationen.

Vi er i stedet nødt til at se på de konsekvenser, der opleves, når ting går galt. Vi må indse, at tendensen til at straffe fejl effektivt forhindrer os i at opdage de komplekse sammenhænge, vi skal lære at håndtere bedre.

For at lære, innovere og rette op på fejl, skal vi interessere os mere for, hvordan vi kan gøre det trygt og lærerigt at tale om idéer, tvivl, bekymringer og fejl.

Vi skal skabe en kultur, hvor vi er mere interesserede i at gøre det godt og støtte hinanden, end at fremstå fejlfri.

Skriv et svar

Din e-mailadresse vil ikke blive publiceret. Krævede felter er markeret med *